海底捞副牌生存录：“最争气”的焰请烤肉铺子关店20余家，多数门店为个位数

（原标题：海底捞副牌生存录：“最争气”的焰请烤肉铺子关店20余家，多数门店为个位数）

本文来源：消费者报道 作者：刘新歌

焰请是海底捞“红石榴计划”的重点项目，凭借“日餐夜酒”?模式及洗头、编发、按摩椅等服务体验迅速出圈，一度成为海底捞扩张最快的副牌，2024年9月还提出三年内扩展至400到500家门店。

如今，三年窗口期已过去近三分之二，焰请的门店数远未达预期，扩张也按下了刹车键，门店数不增反降。

一位不愿具名的海底捞内部人士对《消费者报道》记者称，“对子品牌的发展，公司内部有更高的宽松度，也有淘汰机制，缩减、调整低效的门店点位就是机制的一部分。虽然关了20多家店，焰请依旧是门店数量最多的子品牌。”

不过，一个难掩的事实是：焰请的发展遭遇了明显挫折，且它并非孤例。从2017年收购“U鼎冒菜”、迈出多品牌发展第一步以来，截至2025年末海底捞的子品牌数已增至20个。但从单个品牌的规模和存活周期看，其真正意义上的“第二增长曲线”仍在构建中。

子品牌“广种薄收”

海底捞历来喜欢搞副业、试水子品牌。近年来，其创立子品牌以内部孵化为主要路径，2024年8月“红石榴计划”启动后明显提速。据海底捞年报数据，子品牌从2024年末的11个增加至2025年末的20个，门店数从74家增加至207家。

但从结果看，这条路径呈现出“广种薄收”的特征：门店规模突破10家的子品牌屈指可数，对营收的贡献亦非常有限。2025年，海底捞“其他餐厅”经营收入为15.21亿元，同比大增214.6%，但仅占总收入的3.52%，其中还包括露营火锅、企业火锅等多种餐饮场景的贡献。

从品类布局看，“广种薄收”与同赛道反复试错、跨品类快速切换的策略不无关系。例如，仅在面条品类，海底捞就先后孵化出“十八汆”“捞派有面儿”“佰麸私房面”“新秦派面馆”四个品牌，定位从北方卤面到四川面条各有侧重；快餐领域则有“饭饭林”“秦小贤”与“郑州乔乔的粉”等。

“红石榴计划”启动后，海底捞子品牌品类快速拓展至烤肉、烤串、炸鸡、寿司及海鲜大排档。上述海底捞内部人士对《消费者报道》记者称,子品牌相当于一个试验田，“年轻人喜欢的，或市场上发展比较好的新店型，肯定会去试。”

不过，覆盖虽广，多数项目因未能形成可复制的单店模型，生命周期短暂，部分品牌运营不足两年便关停。以2020年前后成立的品牌为例，大牟田、乔乔的粉、孟小将米线、骆大嫂水饺等均在2021年退出市场。据公开报道，这些品牌彼时已全面关停；窄门餐眼数据亦显示，上述品牌目前已无在营门店，甚至已无法检索到相关信息。

新创立的子品牌也面临同样的考验。2023年9月，海底捞平价火锅品牌“嗨捞火锅（后更名为“小嗨火锅”）首店在北京龙湖北苑天街开业，采用自选、半自助模式压缩成本，但其规模始终未能突破个位数，北京首店于2025年3月闭店，仅营业了1年半。目前在全国仅剩下安徽铜陵、西安沣西吾悦广场门店等少数门店。

小嗨火锅的境遇并非孤例。截至2025年末，海底捞20个子品牌合计207家门店，平均单品牌不足11家。除焰请、苗师兄鲜炒鸡等少数品牌外，多数子品牌门店数停留在个位数，部分仅有1-2家试点店。

在海底捞众多子品牌中，焰请算是最争气的一个。

凭借海底捞式烤肉模式、基础流量及成熟运营，焰请在初期赚足了追求新鲜感和独特体验的年轻人的关注，成为新的网红打卡点。如西安门店开业不久就拿下了大众点评区域打卡人气榜TOP1，引发排队热潮。

这让海底捞高层对焰请寄予厚望。在股权上，海底捞持股22.5%，并将部分股权让给创业团队；资金上，先后三次为其提供财务支持，贷款额度也提升至5亿元。在这一系列资源的倾斜下，焰请的发展速度一度迅猛，巅峰时期门店高达80多家。

也正因如此，此次关闭20余家门店的消息，让外界重新审视餐饮企业副牌体系的困境。

餐宝典研究院院长、餐饮分析师汪洪栋表示，企业在子品牌布局上应优先选择与主业相关性高的品类，即“相关多元化”；其次，子品牌应尽量由独立团队运营，减少对原有体系和管理经验的依赖。

“子品牌发展不佳是餐饮行业的普遍现象，核心原因在于品类之间的差异被低估。运营新的品类时，企业会不自觉地受基因和过往成功经验的影响。火锅和快餐、正餐和小吃，是完全不同的逻辑，对效率、服务的要求也不一样。”汪洪栋续称。

尽管品类跨界存在结构性难题，海底捞仍在努力构建第二曲线，意图在火锅品类之外尽可能扩大业务半径。今年4月举行的2025年年报业绩说明会上，海底捞管理层表示，大排档模型未来三年有潜力有机会实现500家的目标，寿司模型未来两年有潜力有机会开出100家。

“目前我们已经是千店规模，要做新品牌肯定要拓展其他模型。多品牌、多品类去探索，是为了形成更大的生态。”上述海底捞内部人士称。对于焰请的关店，该人士认为属于模型筛选期的正常调整，后续将进入精细化运营阶段。

多品牌战略是应对市场饱和与消费分级的有效手段，却从来不是一条坦途，海底捞显然也是想跑通可持续的副牌盈利模式，构建起真正意义上的“第二增长曲线”。